• (人教版)上八单元我很快乐 不要轻易放弃。学习成长的路上,我们长路漫漫,只因学无止境。


    全面预算管理是目前比较先进的管理方法,能有效高企业经营管理水平,增强市场竞争力,高经济效益。本文就如何解决施工企业推行全面预算管理过程中存在的问题,发挥管理成效作如下探讨。  关键词全面预算;施工企业;问题;对策  中图分类号C29文献标识码A文章编号  随着对预算管理重性认识和理解的逐步深化,企业整体预算管理水平逐年高,预算管理在企业合理配置资源、有效应对财务风险、升市场竞争能力等方面的作用日益增强,预算管理已成为施工企业强化经营管理的重手段。但是,由于面临的国际国内经济环境还存在较多的不确定因素,预算管理工作依然面临较大的压力和挑战。  一、施工企业全面预算管理概念及其特点  施工企业全面预算管理就是通过编制预算、执行预算、考核和评价预算使企业经济资源的流入和流出能够实现预先、有效控制;使企业的施工管理、质理管理、安全管理、物资设备管理、人力资源管理等企业管理的子系统能够相互协调,实现企业年度的经营目标。  施工企业以其高市场化等特点决定了其组织相对灵活、管理模式多样、工程项目自成完整体系等特点,使建筑施工企业全面预算管理体系建设有着很强的个性化,与其他企业的全面预算管理建设存在较大的差别,就是同为建筑施工企业,其全面预算管理的体系建设也可能有所差异。  二、施工企业全面预算管理存在的问题  由于施工企业不确定因素较多,致使实际与预算偏差较大,增加了预算的难度。  1、缺乏有效的分析机制与过程控制  由于施工企业在成本控制中缺少了实际成本与预算成本的对比分析。在耗费大量的物力、财力编制而成的全面预算被束之高阁,致使管理人员对全面预算缺乏积极性,使其流于形式,更无法对实际的生产经营活动起到指导作用。  某项工程中的吊车配合承台、墩台模板吊装、倒运的投标单价为30元/m³,由于项目开工前未对中标预算做成本分析,施工过程中没有将吊车发生费用与投标单价进行及时对比及纠偏,导致实际用于承台、墩身模板装卸、倒运的吊车租赁费用共计625.76万元,以完成砼量计算,实际成本达77.57万元/m³,亏损383.76万元。因此,成本预测是成本管理的重环节,在施工过程中依据成本预测对实际发生成本进行严格监督与控制。  2、预算编制缺乏指导性  公司层面、分公司层面、项目层面,因为投标中标不确定因素影响,国家环评风暴影响等原因致使预算编制缺乏指导性。施工企业预算编制通常在年底进行,公司根据当年的经营、利润情况以一定上升比例作为子部门下一年度的考核指标。子部门以此为依据将指标分解到基层单位。由于项目人员报表编制比较匆忙,往往忽略了某些成本费用,有些经营者慑于上层的压力,自行调整利润及成本费用。在报表不准确的情况下,影响到整个企业报表的准确性,使报表缺乏指导性。  3、全面预算缺乏统一协调性  企业应在公司层面,统筹兼顾人员调配,打破分公司不放人的局面。某分公司因市场开拓欠佳,在建项目步入尾声,为留住人,而让新中标的项目多进人,导致一个仅有几千万元的项目仅管理人员就高达40多人,成了养老项目。这样就导致了部分资金得不到有效利用,影响到其他项实施,给整个公司带来了较大的经济亏损。  4、预算数据缺乏合理性,实施效果不理想  预算数据应合理,这样实施的效果才能够理想。但在公司实施全面预算管理时,由于预算数据缺乏合理性,导致了其效果不理想。如公司对后金融危机的影响预期过于担忧,营业收入预算目标过度保守,偏差率较与上年基本一致,仍然维持在超过15%的高偏差水平。例如,某公司近三年营业收入平均增长率25%,近几年建筑行业营业收入平均增速也超过了20%,而现状是年预算增长10%,实际25%,偏差15%,利润总额预算偏差率为51.20%。虽然利润总额完成远远好于预期,但超额利润主是来源于超额收入,还是得力于成本费用的预算控制,难以清晰界定,有关部门的预算合理性还有很大差距,同时也影响了公司的考核结果。  三、加强全面预算管理的对策  1、施工项目应该以全面预算作为成本控制和工作的目标,严格按照预算指标来指导日常企业工作。一定周期内将预算进展情况与实际项目进展情况进行对比分析,若生产经营进度没有完成预算计划,则年度预算计划应进行有效调整。根据滚动预算的办法,把全季度没有完成的任务在剩余季度内作出合理安排,项目经理应采取有效措施,优化施工工序及方案,从而确保年度计划的定期完成。应针对具体施工原因采取相应的措施,控制施工成本,达到全面预算管理的效果及预算目标。  2、建立全面预算管理组织体系  预算管理体系指的是承担编制预算、执行、调整、考核及分析的主体。施工企业设置独立的预算管理机构,做好项目全面预算管理,企业必须具有一套完整、科学、适用于各部门的项目全面预算管理体系。项目部是预算的责任主体,项目经理是第一责任人,项目部是一级预算主体,员工是预算的直接控制者,各部门是二级责任人。项目部各主体直接层层负责,各部门有专职的预算员,具体负责预算的编制、执行、调整、考核与分析。  3、严格激励机制,为预算执行供保障  全面预算在执行过程中除了自然因素、地方干扰等客观因素外,最主的还是管理者的管理能力、勤政度和制度执行力。企业只有制定明确和固定的奖罚制度,使预算执行者在预算执行前就明了业绩与奖励之间的关系,使项目个体目标与企业整体目标相一致。企业管理政策应充分考虑到“责、权、利”三方之间的直接关系。有关部门应该根据与项目经理部签订的承包合同和预算指标,经过审计等部门对项目部的审计后,依据审计结果对项目进行严格的奖惩。无论全面预算管理制度如何的优越,如果没有与之配套的完善的激励机制,那么再好的制度也如同一纸空文。只有具备健全的激励机制,才能够为全面预算的执行供保障,也才能更好的激发员工的积极性和创造性。  结语  施工企业的全面预算管理是一个不断高、不断更新的进程,随着市场的发展趋势及企业改革步伐,形成共同高、共同管理的意识理念,切实高施工企业全面预算管理能力,增强企业竞争力,从而推动企业的健康快速发展。    参考文献  1王斌.公司预算管理研究M.北京.中国财经出版社.2006  2娄文.关于企业集团加强全面预算管理的探讨J.会计之友.2007  3张秀芳.对施工企业全面预算管理的几点思考J.企业管理.2004

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